Всегда очень интересно наблюдать процесс становления руководителя.
Когда 10 лет назад невероятно! мы подписали договор с этой компанией, ее генеральный директор был веселым 27-летним бородачом. Его бизнес шел весьма неплохо и не слишком требовал его участия - у него был прекрасный - умный, вовлеченный и невероятно работящий - заместитель, который решал все текущие проблемы, настраивал процессы (продажи, финансы, склад) и вообще был сразу и правой, и левой рукой руководителя, и его мозгом на аутсорсинге.
Роль руководителя, по сути, свелась к тому, чтобы появляться на работе каждый день для острастки - смотреть, как идут дела, шутливо рычать на тех, кто уж совсем часто нарушал трудовую дисциплину, и уезжать домой в 5 вечера - к жене и детям. Время от времени он проводил переговоры с крупными поставщиками (все контракты были завязаны на его личных знакомствах и персональном обаянии), а так жизнь не требовала его активного участия в делах компании. Прибыль могла бы быть и повыше, случались периоды с нулевым или отрицательным финансовым результатом, но с кем не бывает?
Все изменил 2008-й. Практически одним днем изменилась ситуация с продажами - крупных продаж не стало, а к рознице этот бизнес был не готов. Политика "да, у нас дороже, но зато качественно, с хорошими инженерами-консультантами и сервисом в комплекте" стала никому не нужна. Заказчики шли на Яндекс.Маркет и, после консультации с теми самыми хорошими инженерами нашего Клиента, покупали рекомендуемое у поставщика с самыми дешевыми ценами и самовывозом из Дудинки.
Заместитель, честнейший человек, продержался на зарплате в 20 тысяч рублей почти 2 года (больше платить в ситуации двухлетнего убытка руководитель не мог). Потом ему предложили теплое место у родственников и он, кровоточа сердцем за дело, которому он отдал много лет, таки ушел.
Генеральный директор - умный по жизни, но неопытный в бизнесе, человек - остался у руин компании. Персонал разбежался (остались только те, кому реально некуда было бежать). Продажи почти нулевые. Офис и склад резко подорожали. А потом подорожали еще раз.
Персонал, не получающий достойной оплаты своего труда, пошел вразнос - хамство Клиентам, просрочки поставок, неправильные расчеты вошли в систему. И все попытки директора разговорами, криками, ультиматумами или уговорами мотивировать персонал работать лучше приводили только к глухому саботажу с их стороны.
Крупные иностранные поставщики продавали эксклюзивы тем, кто был способен за них заплатить. Просрочки платежей оставшимся приводили к разрыву отношений. В какой-то момент продажи просели до 10% от докризисного уровня, и даже эти 10% не из чего было обслуживать - поставщики наотрез отказывались отгружать товар до погашения старых долгов, а новые заказы готовы были отдавать только под 100% предоплату.
А покупатели были не только не готовы авансировать поставку на 100% (за 3 месяца до поставки), но и вовсе хоть что-то платить до получения товара.
Все это было 9 лет назад. Компания выжила и сейчас занимает вполне достойное место на рынке. А генеральный директор, пройдя через ад 2008-2010 годов, реально стал другим человеком. Если бы мы не были свидетелем этого процесса, мы бы посчитали, что так не бывает. Однако, это произошло у нас на глазах, и так бывает.
Итак, какие перемены мы видим сегодня, в 2017-м:
- налажено розничное направление;
- в компании работает профессиональный персонал - их зарплаты нельзя назвать высокими, они соответствуют среднерыночному уровню;
- уже 4 года в компании не было убыточных периодов;
- выручка выросла чуть больше, чем вдвое (по сравнению с 2007-м);
- генеральный директор по-настоящему контролирует все бизнес-процессы.
Если бы существовала волшебная кнопка "Хэппи энд" - мы бы честно написали - гендиректор, попавший в безвыходное положение, ее нажал. Но нет, такой кнопки в реальном мире не существует.
По факту после описанных событий (и потери заместителя, который занимался всем или почти всем в компании) компания покатилась в черную дыру, а генеральный директор - в пучину отчаяния. Там он провел не один месяц, и мы безуспешно пытались узнать у него, чем мы можем помочь. кроме рассрочки оплаты наших услуг (хотя в 2008-м и нам было не очень просто).
Гендиректор сначала активно барахтался, пытаясь что-то изменить, потом, потеряв команду, почти перестал барахтаться и просто фиксировал падение созданного им бизнеса.
А потом случилось то, что обычно случается с по-настоящему хорошими бизнесменами. Упав на самое дно, понимая, что выхода нет и вот теперь ТОЧНО надо закрываться, он разозлился.
Это его бизнес. Он создал его в 20 с небольшим лет. Он посвятил ему 10 лет, и вот сейчас, из-за внешних обстоятельств (как ему тогда казалось) - кризиса и ухода ключевого сотрудника - у него нет другого выхода, кроме как закрыться.
И вот это "меня заставляют закрыться" - это и есть тот переломный момент, который отличает по-настоящему сильных людей от тех, кому не суждено стать "настоящим" бизнесменом. Последних оно ломает. Настоящих - злит до беспамятства и мотивирует.
Так случилось и с этим директором и его компанией.
Исходные данные были неутешительными:
- персонал разбежался, а оставшихся было бы глупостью не уволить;
- продажи минимальны;
- пустых расчетов - все еще очень много (а потому еще больше сократить персонал невозможно);
- хорошие поставщики отвернулись от него;
- аренда и налоги съедают всю выручку, не оставляя денег даже на зарплату.
Что было сделано:
- директор, наконец, понял, что позиция "я должен управлять и делегировать, а не стоять у станка" в этой ситуации не сработает. И начал работать сам - с 7 до 23 каждый день;
- он перестал бояться "остаться в одиночестве" и разогнал почти всю старую команду - часть ушла сама, другую пришлось ставить под серьезный контроль с нашей помощью - столкнувшись с необходимостью реально работать и приходить на работу вовремя, они в итоге сбежали;
- мы включили режим "спасительная бухгалтерия" - это когда мы берем на себя максимальный объем услуг и не просим за них оплату - в обмен на обязательство оплатить нам эти услуги после восстановления - так нам удалось не только дать Клиенту рассрочку оплаты бухучета, но и заменить собой двух уволенных сотрудников (мы до сих пор выполняем эти функции, так как нам удалось их весьма успешно автоматизировать своими силами, и Клиенту так выгоднее);
- директор поехал по старым поставщикам (некоторых приходилось буквально брать штурмом) с честным рассказом в его фирменном стиле (человек любит и умеет говорить прямым текстом :)) - "Ребята, мы в Ж.
Мы знаем, как из нее выбраться, но без вас мы там и останемся, и долг вам после смерти не погасим". Удивительно, но сработало даже с самым крупным иностранным поставщиком. Они уже передали эксклюзив более успешному конкуренту (кстати, Клиент вернул этот эксклюзив 2 года назад), но договорились с тем конкурентом о льготных условиях продаж нашему Клиенту;
- мы реально дрались за возврат его дебеторки - через полгода после начала удалось сделать ее почти нулевой;
- Клиент написал простые инструкции по вводу нового сотрудника (отдела продаж и инженера-консультанта) - и ему удавалось несколько лет держаться на недорогих новичках, которые работали в компании 3-4 месяца, набирались ума и уходили в компании покрепче (сейчас у него работают и получают достойную зарплату 4 таких бывших новичка);
- он поставил под строгий контроль склад - если раньше его выносили быстрее, чем заполняли, то когда кладовщиком стал, по сути, он сам, воровство остановилось. Это дало очень ощутимый финансовый результат;
- он взял личный кредит и по нашей рекомендации пополнил склад самыми ходовыми позициями - в кризис все начали работать в экономичном режиме - со склада поставщика, он же выгодно отличался ото всех работой "из наличия", с двухчасовой доставкой по Москве и быстрой доставкой по России (Клиент проработал схемы сотрудничества аж с 7 транспортными компаниями, и всегда находил самый быстрый и недорогой способ доставки для каждого конкретного покупателя);
- Клиент внедрил простенькую CRM, которую пытался внедрить несколько лет до того, но жизнь заставила его шевелиться - оказалось, что на это нужно 2 вечера, а не несколько лет - и теперь все упущенные менеджерами по продажам заявки вечером горели в CRM красным факелом;
- офис съежился втрое, а его личный рацион в этом офисе - с ресторанной доставки до доширака. Все личные средства, несмотря на протесты супруги, ушли на пополнение склада. И это работало.
Таких мер - крупных и поменьше - было еще много.
Но главный урок, который и Клиент, и мы извлекли из этой истории,- ты должен четко выбрать сторону. Или ты сдался - а тогда закрывайся быстрее и не мучай себя и окружающих (персонал, поставщиков, родных), или ты принял решение бороться. И реально борешься до последней капли крови. Все, что между этими вариантами, выматывает силы и убивает - и бизнес, и его владельца.
Встречалась сегодня с Клиентом и получила от него разрешение рассказать историю его падения и последующего восстановления в нашем блоге.
Звучит пафосно - но я правда им очень горжусь. Я знаю, кем он был в начале этой истории (сытым ребенком богатых родителей, начавшим свой бизнес, чтобы доказать, что он не тот, кто он есть, а тоже может), и видеть его нынешнего - невероятное удовольствие.
Он живое доказательство тому, что хорошим руководителем или бизнесменом не рождаются, а становятся - и это почти всегда больно, но это настоящая история про силу и достоинство человека.
Кто не проходил через это лично, до конца не понимает, КАК это на самом деле - когда сил уже нет - и не фигурально выражаясь, а прям на самом деле, когда на тебя каждый день сваливаются тонны и тонны проблем и жизненного, простите, дерьма, когда близкие истощены отсутствием твоего внимания и - банально - денег в семье, когда все против тебя, и тебе бы лечь и сдохнуть... но ты находишь в себе силы, чтобы сначала приподнять голову над этим болотом, потом тихонечко поползти, а потом, превозмогая боль, встать и пойти в правильную сторону, несмотря на то, что терпеть эту боль, просто совершенно невозможно.
Как сказал мне сегодня Клиент - пока я не понял, что не выживу, если не станцую вот на этих вот перебитых в трех местах ногах, я был обречен.
Поделилась Tatyana Grigorenko facebook.com/tatyana.grigorenko.399
P.S. У вас не работает контекст, высокий чек, длинный цикл принятия решения клиентом? Есть решение от Клуба - нативная реклама.
Кейс - мы сделали 1М рублей продаж рекламному агентству через статью на VC.RU и трафик из Клуба директоров. Продавали настройку контекста и эта сумма без учёта рекламного бюджета.
Попробуйте наш пакет для новых заказчиков со скидкой 60% → http://shtab.dirclub.ru/first
(Илья Рабченок)
